素描张学斌:能否实现创维数码重新构造

||2009-02-11

相比一年前，张学斌已经比较自在、自如地与媒体积极沟通了。

接掌创维数码董事局主席之际，张学斌留给外界的印象是腼腆而谨慎。其时，“黄宏生事件”的阴霾渐次消散，王殿甫淡出，创维步入正途，然而，如履薄冰的张学斌依然压力巨大。

如果说王殿甫掌舵时，创维尚处艰难恢复期，那么张学斌接任后的使命便是，将创维平稳地导入现代企业的发展期。

黄宏生时期的创维，发展模式粗放，人事风波频仍，风雨洗礼、饱经历练。“老帅”王殿甫是来“救火”的，这就注定了他作为过渡者的角色扮演。张学斌的上任，了无意外，身为职业经理人的他目前更似创维的“当家人”，所以，其管理风格很容易被定型为企业风格。

张学斌其人，最显著的特征就是稳健，此种风格早在他进入创维时就已显现。2000年，时任创维营销总经理的陆强华与黄宏生反目，带走了包括11个大区老总在内的150多名营销骨干，并宣称“从零做起，3年内击倒创维！”黄宏生从椰树集团请来了张学斌。2001年3月底，张学斌开始调研，后制定出一套“与产品最终市场表现相挂钩”的彩电研发评价体系。这让当时的创维研发团队震动，黄宏生亦下定决心让张学斌执掌创维国内彩电业务。

那时候的创维处于不稳定期，老板和职业经理人的权责并不明晰。黄宏生一人集创始人、董事长、CEO于一身，而张学斌担任的创维中国区总裁一职只分管投资和人力资源，并无实权。张学斌认为公司要做现代化企业就要授予职业经理人一定权限，于是向黄宏生递交授权书申请，申请上清楚地列出财权、物权、人事权、经营权等重大事项。张学斌坚持己见——健康的企业不能依赖某个强人生存，而要靠制度。

黄宏生最终同意放权。此后，黄宏生陆续下放人事权、财权和营销权，这使得创维的经营权和所有权开始分离。事后，有人评论，正是经营权与所有权的分离，使创维免受“灭顶之灾”。

张学斌的稳健性格影响着今日创维。创维一直坚持“核心产业做强、相关产业做大”的发展主线，以电视为核心产业，发展机顶盒等一些相关产业，并没有踏足房地产和金融。张学斌很在乎企业的风险管控，他认为，企业不仅要控制好现金流，保持销售的效率，更重要的是对上马项目的控制。创维进军平板模组的方式也采取了入股的方式，这与赵勇60亿元开赌等离子的豪气相比，少了些悲壮。

当下，外界更加关注，稳健的张学斌，能否实现创维的重新构造与持续跃进？

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